年入10亿,它是海底捞幕后功臣

2018-12-25 11:00:36 0

世人皆知海底捞,却鲜有人知海底捞背后的功臣:

11个物流中心;

300多家连锁餐饮;

2000多家门店;

年入10亿。

它就是蜀海供应链。

日日经营餐厅的餐饮人,或许并未意识到,一颗土豆、一片叶菜的流转,关乎着从业者的命运,反映着餐饮业正经历的变革。

1
华为前高管任CEO,年营收10亿元


蜀海供应链成立于2011年,起初是海底捞的供应部门,后来做开放平台。

蜀海成立后的五年,也在做对外服务,但业务规模小。

2016年,龚力加入蜀海,现担任CEO一职。

此时,蜀海全年营收约4亿元。龚力曾在华为服务B端客户,他认为蜀海的逻辑与华为相似,同样是为B端提供组合解决方案。

不过是,一个是通信行业,一个是餐饮行业。


龚力加入后,将客户聚焦在连锁客户上,拓展客户数量。2017年,蜀海来自外部客户的营收约10亿元。

美国有三大公司Sysco、USfood、PFGC为餐饮提供食材供应链解决方案。

2017年,Sysco营收503亿美元,按2018年3月21日股价计算,市值315亿美元。这家公司正是中国多家食材B2B公司瞄准的目标,包括蜀海。

龚力在一线感受到,餐饮业利润在逐渐减少。餐厅毛利60%,人力、租金成本约30%-40%,管理成本10%。要做到净利率10%,就得精打细算,否则倒闭概率很高。

人力成本高了,房租贵了,逼迫餐饮从后端节约成本,对供应链要求更高了。由于规模不够大,成本没有优势,单一企业做中央厨房的难度很大。

另外,因为激烈的竞争,餐厅又不得不花大力气在市场营销上。

寻求更为灵活的第三方供应链服务,也越来越被普遍接受。

餐饮随之分化成两端生意,一端是面向消费者的零售生意,另一端是面向商家的制造生意。

“现在餐饮做产品的感觉越来越强了,和互联网也越来越像。”龚力说。

2
餐饮业变革的缩影:
厨房面积减小,后厨员工砍掉一半


蜀海的客户杨记兴就是一个餐饮业变革的缩影。

2013年,杨记兴还叫江南小渔村,在北京开了5家店,菜单上有100多道菜,1000多个SKU,自己做供应链。

转型战略确定为做爆款臭鳜鱼后,菜单逐步精简到38道菜,700个SKU。

原来有一百多道菜品的时候,一家门店一天只能卖出几条臭鳜鱼,聚焦之后,现在15家门店一天能卖掉3000多斤,占了公司总营收的50%。

转型后,杨记兴成为蜀海的全托管供应链客户,除了核心产品鳜鱼、鸡、菜籽油和料包的采购以外,其他蔬菜、水产、干货等品类都由蜀海采购、配送。

即使杨记兴自行采购的核心产品,也直接进入蜀海仓库,由蜀海配送到各个门店。


食材离开仓库,准备装车配送


杨记兴采取食材供应链加工前置的方法,让后厨在门店面积里的占比从30%降低到15%-20%,后厨员工从30多人减少到不足20人。

杨记兴COO吕鹏告诉记者,蜀海的核心竞争力,第一是全品类配货;第二是有实体仓储物流体系。

在确定菜单之后,杨记兴列出所需食材的详细情况,包括品牌、规格、采购标准等,蜀海按订单寻找货源,提供样品,供杨记兴测试,确认后再批量采购。

北京大约有8名核心买手、10名采购执行负责华北区域的采购需求,采购范围覆盖全国。

3
流水线生产,最大加工厂3.2万平


来自内蒙的土豆、澳洲的牛肉、南美的海鲜,经由航空、公路,源源不断地运进蜀海工厂的生产车间。

目前,蜀海在全国拥有7家工厂,北京、上海的分别有两万平方米,广东加工厂建在东莞麻涌镇,面积3.2万平方米,是最大的一家。

自建加工厂和物流中心是一笔不小的投资。龚力说,这也是蜀海区别于其他食材B2B的地方。很多食材B2B,采购入库后,下游有订单就直接配送,不进行加工。

蜀海北京加工厂距离物流中心不过两公里,拥有三个加工车间,分别为净菜加工区、肉类调理区和半成品菜肴区。

工厂近三百名工人两班倒,从早晨八点开始一天的劳作。

为了防止污染,工人先换上统一配备的拖鞋再进入更衣室,之后换上公司统一配备的棉袄、裤子和雨靴,车间室温只有8°C。

除此之外,还需要盘发,套上网帽,戴上口罩。

在更衣室,还有人负责检查,身上的头发和异物必须用刷子刷掉,指甲长度不能超过0.3厘米。

通过检查后,就进入风淋室清洁,再踩着脚踏池里255ppm的消毒液,对鞋底和鞋面进行消毒,走进加工车间之前还需要用消毒液洗手,喷洒酒精。整个过程大约15分钟。

进入车间的工人们露出两只眼睛,其他地方都包裹得严严实实的。

他们依靠衣服颜色辨识身份,绿色的是管理员,黄色的是质检员,蓝色的是净菜车间工人,白色是熟食车间工人。衣服每天一换,夜里收回清洗消毒。

工人只能从高清洁区向低清洁区移动,不允许逆向移动。

食材则相反,蔬菜在低清洁区被工人投入筐里,六筐一组,通过传送带向高清洁区移动。

经过挑选、浸泡,两道水槽清洗、杀菌之后,按24筐一组的量进入机器里自动甩干,再进入到8工位的包装线,由工人进行二次挑选,按照4公斤一箱的规格分装。

这是蜀海引进的全自动叶菜清洗线。

蜀海北京工厂生产经理孙叶叶介绍,清洗叶菜的水温保持在0°C-4°C区间,原来人工清洗的时候,工人的手整天在水里泡着,上了自动化流水线之后,工人的工作条件改善了很多。

记者参观时,正遇上工人给便利店7-11封装沙拉。


工人们在包装半成品食材


净菜是蜀海的核心产品,配送到餐厅后,就能直接烹饪或者简单加工后烹饪。

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近万个SKU,新鲜蔬菜保存期达到30天


蜀海目前拥有近万个SKU,只要餐厅需要,蜀海就会提供,排前十位的是土豆、竹笋、菌类和叶菜等。

叶菜标准化程度低,产量、品质都会因为季节、气候的变化而波动,最容易出问题的,也是蜀海重点攻克的品类。

酷热的天气会让部分蔬菜腐烂。蜀海的叶菜采购往上游走的缘故之一就是控制品质和损耗。

传统采收,农民直接把采摘下来的叶菜堆在地里,供应商来了直接拉走,到了北京入库后再降温,这已经造成了很大损耗。

据蜀海安全管理副总邓光凯介绍,以结球生菜为例,采收后迅速预冷,40分钟后将菜心温度降到1°C-4°C,保质期可以延长到30天。而采取传统采收方式,保质期只有7天。

但是农户和采购商一般不愿意花额外的成本在田间建立冷库,降温后再配送。蜀海在云南、山东等地的产地直采,就和农户合作,预冷再装车发送。

蜀海大约有三四十个SKU是产地直采,其他主要由一级供应商提供。

现在,食品安全是餐饮消费的重中之重。杨记兴每月都会派人去蜀海仓库检测,看是否恒温、恒湿,避免食材变质。货品到门店后,也需要门店进行质检。

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配送司机:最怕迟到、堵车


2018年3月17日,北京迎来了久违的飘雪。

凌晨五点,配送司机陈国龙从大兴的出租屋出发,跟着工友们去配送。六点半,他开着厢式货车驶离南六环的蜀海物流中心,向城区进发。

和陈国龙一块开着货车离开物流中心的,是分头前往北京300多家连锁餐饮门店的车队。

蜀海的菜品从采购到配送是T+1,需要在十几个小时内完成。晚上采购回来,第二天早晨就送出。


配送食材的厢式货车


为北京输送食材的货车司机,一天的工作总是从黎明前的黑暗中开始。

最早一班是在凌晨2点开始配货、发货。餐厅通常在早晨8点开始收货,但像金鼎轩这样的客户,必须在早晨6点30分前完成验货。

为了及时完成,陈国龙甚至提前一个小时赶到店里,把车停在路边,等着餐厅开门。

通常,一趟车需要送三到五家门店,大约需要四个小时。

相比早晨和中午,晚上送货量最大。下午4点前,供应商的食材和加工厂的半成品都会运抵蜀海物流中心。

之后,司机开始点货、装车。晚上6点,夜幕低垂,40多辆货车驶离丰台,向城区进发。

路灯一盏盏亮起,泛着温暖的黄色光晕,从车窗旁掠过。为了赶时间,陈国龙通常没时间吃晚饭,他捎带上一块面包,时不时啃两口。

他给金鼎轩、杨记兴送货,记者问他那些门店的菜做得怎样,他说:“我没吃过啊,一是贵,二是没时间。”

他最怕的是供应商迟到、堵车以及交通违规。

遇到供应商迟到,配送就没法及时发货。春节前后,发车都要等到晚上8点多钟,赶到餐厅就是10点以后。餐厅已经下班,不再收货。

一次,陈国龙在四惠桥堵了两个小时,餐厅已经下班了,他只能掉头往回走,堵车没办法,倒也倒不出来。

6
一旦出了问题,300万元的单子就没有了


2018年3月中旬,记者在蜀海北京物流中心采访的时候,蜀海正在测试一套管理系统。

杨记兴COO吕鹏谈到为什么和蜀海合作:

第一,也许是与生俱来的,整个团队服务态度特别好。

第二,自我否定和自我优化的能力比较高。

他也提到了蜀海准备上线的新系统,到时候杨记兴门店可以直接实时查看货车运货进度。

蜀海副总经理田青艳告诉记者,之前蜀海发货需要打单子。

50辆货车,一辆货车负责四五家门店的送货,一家门店甚至需要打十几张四联的单子,司机带着单子签字。

上了新系统(包括订单管理系统、供应商管理系统、物流仓储操作系统、运输调度系统)之后,能实现无纸化管理,解决了业务靠人喊,靠单据流转的作业流程。

刚开始对外服务,蜀海尝试过各种渠道,类似成都美食的小餐馆,后来转向了中大型连锁餐饮。

现在,蜀海CEO龚力又瞄准了新零售,包括超级物种、盒马鲜生,以及社区便利店等。他判断,未来鲜食在便利店占比会很高。

他设想将酸菜鱼、酸汤肥牛、狮子头等做成冷冻食品,消费者从零售店里购买,直接加热就可食用。

龚力说,B2B的生意需要耐心,不断打磨和沟通,这完全是口碑生意,不敢出问题。出了问题,三百万元的单子就没有了。

他告诉记者:“我们还在打磨阶段,系统还要建得更强大。”

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