海底捞组织变形记:让员工为自己而战!

2018-11-12 11:33:05 1

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海底捞联合创始人:你的目标是你的,员工的是员工的,谁跟你一致?

麦当劳、海底捞、西贝、眉州东坡、喜家德、巴奴、九毛九、船井、麦德龙、联合利华……4月9日~10日,连续两天的CCFA新消费论坛-2018中国连锁餐饮峰会上,干货满满,73位大咖悉数上台。

其中备受餐饮人关注的,是海底捞联合创始人、董事施永宏,他分享了海底捞的“变与不变”,快看内参君带回来的现场实录!

▶ 嘉宾  四川海底捞餐饮股份有限公司联合创始人/董事 施永宏
 


别人看到做餐饮的,都是推杯换盏,谁了解回到家里那种焦虑?一两点发朋友圈还在点赞的都是餐饮人。
 
餐饮人为什么焦虑?因为要生存。
 
而焦虑的根源,是市场在发生变化。
 
其中,消费者需求变化、口味变化是最根本的。消费者对口味的选择越来越怪,麻辣、酸甜、咸鲜的,还有怪味的,还真有很多人喜欢,特别是年轻人。
 
影响消费者就餐选择的因素也很多,比如口味、服务、环境、距离等。与此同时,商业模式发生了变化。以前是纯堂食,现在出现了纯外卖,以及餐饮+零售。
 
那么,海底捞变了什么?

          

我们不做正宗,我们做好吃

 
我们一直跟着消费者的变化而变化。永远围绕着消费者的需求调整各种政策、战略,包括口味。成都人会说海底捞的火锅一点都不正宗,但是我在北京看到北京人喜欢吃、上海看到上海人喜欢吃就行。
 
我们不做正宗,我们做好吃。正宗和好吃是不一样的。
 


对于消费者来说,正宗是指的他从小喜欢吃的东西,我们的正宗并不是他的正宗。
 
最初开到西安,消费者说麻得喘不过气,我们就把麻去掉;北京的消费者说“你们那么油”,我们就把油减少;到了云贵,我们要增加酸;到了新加坡、美国,我们就增加咖喱风味,迎合当地消费者口味。
 
我们不敢把一个正宗的东西推给不同地方的消费者,不同区域采取不同的策略。

部门推诿内耗,可比牛肉贵多了


从1994年到现在,24年的发展,海底捞的组织架构从最开始就是纯门店。服务员、采购、财务全部都是兼职,早上是财务、采购,晚上就是服务员、上菜员。


 

在企业发展的起步阶段,部门和门店之间会形成一种合力,但随着规模越来越大,合力就变成了分力,导致失去市场的机会。门店抽调出员工组建职能部门,可随着规模扩大,职能部门的工作变得乏味、单调,这些部门就变成温水煮青蛙,没有活力。
 
其实在企业的人力成本中,最不可忽略的是管理成本。来自组织间的内耗,各部门之间责任推诿,相互埋怨,是造成成本上涨非常重要的因素。
 
我记得,在组织变革之前,门店在切一个澳洲牛肉,切到四分之一的时候,发现有一块淤血,就通知中央厨房,中央厨房找采购,采购去找供应商,那供应商说,我怎么办?我去退给海外?
 


其实就是一块牛肉,哪怕扔了,损失的只是牛肉的成本,但部门相互推诿,害怕承担责任,造成这块牛肉的成本到底是多少无法估量。
 
所以,这是我们要进行组织变革的决心。
 

人资不认识要提拔的员工,怎么审批?

 
海底捞最开始企业小的时候什么部门都没有,到了慢慢发展,从门店抽调员工组建了财务部、人事部、工程部等等各种部门。
 
门店员工到职能部门之后,有发展瓶颈。就那么几个人,往上走是不可能的,最后导致一个恶果:大家是凭资历而不是能力。以前大堂经理要人力资源部审批,你坐在办公室都不知道提拔的是谁,你还审批?
 
2012年第一次提出的口号是“职能部门从管控变服务”,不是去控制运营部门而是去为业务部门、运营部门服务,绩效由服务对象来评价。
 
后来人力资源就独立为公司,不仅为海底捞还为同行提供服务,把职能部门从成本中心变成了利润中心,为整个集团运营部门甩掉了沉重的包袱。而且,这个部门员工收益比以前高,更有动力去发展。



当年改革后,整个人力资源部门的人从134个到70个。但以前一年的招聘量是两三万人,今年微海咨询的招聘量是十万人。
 
财务也是,成立了海晟通咨询公司;工程部做成了“蜀韵东方”,是一个工程公司;中央厨房做成了蜀海供应链;原来炒料,做成了颐海,独立出来在香港上市,现在市值大概120亿港币;信息部也是,我们跟用友成立了“红火台”,专门做餐饮技术信息的研发,也对外开放。
 

员工的目标和你的目标,不可能一致

 
市场变了,消费需求变了,管理也要发生变化。

如何吸引更多的年轻客群?我们要发现公司每一个人的潜力,要找到最小作战单位,让他为自己而战,而不是为企业而战。
 
以前我们提的口号是,让员工的目标和企业的目标达成一致。我们在管理上定了各种流程制度,大家一起往前跑,说实在的,谁跟你一致?
 


员工是员工的目标,你是你的,永远不可能一致的。所以我们要思考,如何达成员工的目标。整个管理就发生了变化。
 
我们从1994年到现在,管理的制度从无到有,从简到繁。出一个事情就出个制度,结果制度太多,管理成本大,员工理解也会有问题。

所以现在开始砍,把所有繁琐的制度往下砍,要回到简的阶段。如果各位正好在简到繁的阶段希望大家打住,因为你最后还是要回归到简,用简就可以了。

因为“计件”,成本没变,员工涨薪30%

 
餐饮行业文化程度低,收入低,招人难,所以薪酬一定要变化。

但涨工资我们又受不了(我们的人力成本是营业额的27.5%)。不想增加人力成本,又想提高员工的待遇,怎么办?后来我们就做计件工资。
 
我去西安试点的第一家店,有108张桌子,每天要做660桌。我问人不够用?店长说不够,上菜窗口有菜没人传,当时传菜组平时是6个人,周末8个(加两个钟点工)。



后来实行计件后,我说从今天起端一盘菜4毛,谁都可以来端。从那天起,上菜窗口就变成排队等菜。因为上菜高峰洗碗间、小吃房都比较闲,他们就都来端菜。
 
实行了两个月,这个店的人员从240人降到180人。公司整个支出没变,但员工平均收入增长30%。
 
以前,公司在北京有两个车,两个司机,工资是5000块钱,所有的油费、过路费公司出。司机的工作量是不饱和的,就是几个高管偶尔用一下。
 
后来就把车给司机,公司谁用车谁给钱,他没事的时候可以去跑滴滴,所有的费用都由他出,司机试一下了这个模式就不想换回去了。现在车的卫生干干净净,也不出事故了,这就是新的变化带来的。
 

管理者不懂岗位,岗位标准让员工定

 
员工岗位标准和评价怎么定?谁来定?
 
管理者不够懂岗位,海底捞的岗位职责是岗位上的员工来定的。
 
有人会担心员工自己定标准会定得很宽松,我们是这样的:
 
做一件事的时间,员工写了5分钟。我跟他说2分钟行不行?员工说那不行,得4分钟。我说,那3分钟行不行?员工说行。标准就这样定出来了。后来这个员工跟我说,其实2分钟也可以。
 
这里有一个原则,你要让员工自己写、自己定。而且你让哪个人写很重要,我当时选的是门店表现最优秀的上菜员写的,而不是普通人。
 

员工对企业的忠诚度,是一个伪说法

 
没有谁对谁忠诚,只有谁对谁尊重。你尊重我我就尊重你,其实人性就是这样的。
 
不是谁忠诚于谁,是尊重,我们要给予对方足够的尊重。尊重不是放纵,这是第一点。
 
第二,我们当年的高收入并不是体现在工资上。海底捞最早那批人,我一个月五十块钱,员工也是五十块钱,慢慢涨到六十、七十、八十。
 
但是主要收入差别来源于哪里?那个时候我们就敢给奖励:

只要客人表扬一次就给他五块钱,一次奖工资的十分之一了。每天早上开会:昨天晚上某某某被表扬两次,奖十块钱,某某某被表扬三次,奖十五块钱。
 


这个零星的表扬非常有效,这个表扬能给员工带来比工资还多的奖金,是收入的主要来源。但是没有得到表扬的,他的工资是和其他企业是一样的,当时其他企业也是五十块钱一个月。
 

企业小的时候,怎么“亲情化”?

 
在企业比较小的时候,亲情化工作会相对重要一些,因为没有钱,只能靠情怀。
 
我们当时规模小的时候是这么做的:

1.安排些“不花钱”的活动。

员工一有空闲的时候,我会带着员工去公园逛一逛,买当时一毛钱一袋的瓜子,进公园我们要从湖边溜进去,因为门票五块钱,那么贵。
 
我带员工最奢侈的就是照相。那个时候柯达胶卷21块钱,富士胶卷20块钱,只能照36张,要买好几卷胶卷。这还不是大头,大头的支出是洗照片,多少合影啊!十个人合影就洗十个,五个人就要洗五个,这是我们最大的一个支出。

2.我们要给员工过生日,因为店小,我能够做到这些。



3.因为店比较小,员工来自于附近的农村,那我可以做家访,做家访不用花多少钱,我提的最贵重的伴手礼就是南方黑芝麻糊,所以我们做了很多这种亲情化工作。
 
在企业小的时候这些相对来说重要,但是也不是最重要的。员工其实最看重的是在企业之中是不是公平,所以我们一定要做到管理上相对公平。

相对公平在哪?就是表扬了要奖励,一个苹果、一瓶洗发水都行,别只说。
  
小结
海底捞最大的不变,是变

施永宏说,这么多年,员工的评价是,海底捞最大的不变就是变,一直都在变。

然而,海底捞双手改变命运的价值观不变。

海底捞所有的变化都要围绕着这个价值观做调整,因为要给员工搭建一个平台,要让他成功,把这个企业的工作当成一个事业,这是他们一直不变的价值观。

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